숨 쉬듯 경제 공부 코뿔소, 경제 전문

글로컬라이제이션(glocalization)
: 세계화(glovalization)와 현지화(localization)를 동시에 추구하는 경영전략

세계 최대 패스트푸드 업체인 맥도날드는 자본주의의 상징으로 불린다.

100여개국에 진출해 어느 나라를 가든 쉽게 찾아볼 수 있기 때문이다.
맥도날드는 빅맥으로 가장 유명하지만, 지역에 따라 현지화 전략을 영리하게 구사하는 것으로 유명하다

예컨대 1988년 한국에 들어오면서는 다른 나라엔 없는 불고기 버거로 국내 소비자의 입맛을 공략했다.
소를 신성시하는 인도에선 소고기를 뺀 햄버거를 팔고, 이슬람국가에선 매장 내 남녀 좌석을 구분하기도 한다.

맥도날드의 사례처럼 통일된 콘셉트로 적극적인 세계화 전략을 추구하는 동시에 진출국의 문화를 존중하는 경영방식을 글로컬라이제이션이라 한다.

다국적 기업의 현지화 전략을 가리키는 말로 많이 쓰인다.

과거에는 많은 기업이 세계를 단일 시장으로 간주하고 표준화된 제품과 서비스를 대량으로 보급하는 데 공을 들였다.

하지만 지역의 특성을 고려하지 않은 해외 진출은 실패하는 사례가 적지 않았다.

요즘은 진출국 문화와 소비자 요구에 맞춰 차별화된 상품을 선보이고, 현지법인에 본사 권한을 대폭 위임해 경쟁력을 끌어올리는 것이 대세로 자리 잡았다.

글로컬라이제이션의 목적은 지역별 경쟁에서 우위를 점해 궁극적으로 전체 이익을 극대화하는 데 있다.
다른 나라의 법률과 제도, 문화 등을 종합적으로 이해해야 가능한 만큼 결코 만만한 일이 아니다.

스타벅스 역시 획일화된 맛과 표준화된 매장을 벗어나 글로컬라이제이션을 새로운 성장동력으로 삼고 있다.

간판은 무조건 영어로 단다는 고집을 꺾고 서울 종로구 인사동 매장에 한글 간판을 내걸었다.
이천 햅쌀, 문경 오미자, 공주 밤 등을 활용한 신메뉴를 개발하기도 했다.

스마트폰 주문에 익숙한 한국인의 특성을 고려해 2014년 한국에서만 출시한 사이렌 오더도 큰 성공을 거뒀다.

직원과 소비자가 얼굴을 보고 주문해야 한다는 본사 원칙을 거스르는 것이었지만, 한국법인의 판단을 존중한 결과였다.

최근 스타벅스의 한국 매출은 연 1조원대로, 토종 커피전문점을 모두 제치고 압도적 1위를 유지하고 있다.

캐니벌라이제이션(cannibalization, 자기잠식효과)
: 기업의 신제품이 기존 주력상품의 매출을 깎아 먹는 현상

카메라에 필름을 넣어 사진을 찍던 시절, 필름 시장의 독보적 1위 업체는 미국 코닥이었다.

1880년 설립돼 세계 표준이 된 35 mm 필름을 내놓은 이 회사는 시장점유율이 90%에 달했다.

하지만 디지털카메라의 급속한 확산에 대응하지 못하고 2012년 파산했다.
지금은 변화를 두려워하다가 망한 기업의 대표 사례로 경영학 교재에 남아있다.

사실 코닥은 1975년 일찌감치 디지털카메라를 개발했다.
세계 최초 디지털카메라를 출시한 일본 소니보다 6년 앞섰다.

하지만 만들기만 하고 시장에 내놓지 않았다.
괜히 필름 매출만 깎아 먹을 것이란 우려 때문이었다.

뒤늦게 공개된 1981년 코닥의 내부 보고서에서는 디지털카메라가 불러올 시장 충격을 정확히 예견했는데, 대응을 주저하다 최대 희생양이 되었다.

코닥이 걱정했던 자기잠식효과를 캐니벌라이제이션이라고 부른다.
동족 살해를 뜻하는 카니발리즘에서 유래한 단어로 새로 내놓은 제품이 매출 증대에 기여하는 게 아니라 오히려 기존 주력상품의 매출을 떨어뜨리는 현상을 가리킨다.

캐니벌라이제이션은 예나 지금이나 많은 기업의 고민거리다.
예를 들어 삼성전자가 갤럭시A라는 이름으로 중저가 스마트폰 양산에 들어갈 당시 갤럭시S 매출을 잠식하는 게 아니냐는 식의 지적이 많았다.

수익성 낮은 신제품이 수익성 높은 기존 제품을 대체하면 회사 전체의 수익성에 해를 끼칠 수 있다는 논리였다.

하지만 자기잠식에 대한 두려움 때문에 신제품 출시를 미루면 경쟁사에 기회를 내주는 꼴이 될 수 있다.
기업들은 경쟁사의 시장 침투를 막기 위해 꾸준히 신제품을 출시한다.

애플의 경우에도 맥북 수요를 빼앗을 수 있는 아이패드, 아이팟 수요를 잠식할 수 있는 아이폰 등을 지속해서 내놓으면서도 성장을 이어왔다.

뒤집어 보면, 자기 잠식이 일어날 수 있다는 것은 시장에 아직 성장 가능성이 남아있다는 뜻이기도 하다.

규모의 경제
: 기업의 생산량을 늘림에 따라 제품 하나를 만드는 단위당 비용이 하락하는 현상

동네 슈퍼가 대형마트만큼 싸게 팔기 어려운 건 구매력에서 밀리기 때문이다.

대형마트는 전국 수백개 매장에 공급할 대규모 물량을 구입하는 조건으로 납품업체에 할인이나 덤을 요구할 수 있지만, 동네 슈퍼는 그게 안 된다.

제조업에서는 덩치에서 나오는 힘이 더욱 극대화된다.
반도체, 디스플레이, 배터리, 조선, 철강, 화학 같은 굴뚝산업에서는 국내외 업체 간의 증설 경쟁이 자주 벌어진다.

같은 업계 기업끼리 합치는 인수합병(M＆A)도 활발하다.
생산량을 늘릴수록 수익이 높아지는 규모의 경제 효과를 노린 것이다.

생산비용은 생산량과 무관하게 들어가는 고정비용과 생산량에 비례해 달라지는 변동비용으로 나뉜다.

고정비용은 어차피 늘 일정하기 때문에 생산량을 늘릴수록 제품 하나를 만드는 단위당 비용은 내려간다.

이는 고스란히 기억의 수익으로 돌아오게 된다.

규모의 경제는 대량생산의 이익, 가입자 증가에 따른 이익, 외형성장에 따른 비용 절감 이익 등을 아우르는 의미로 다양하게 쓰이고 있다.

규모의 경제와 헷갈리기 쉬우나 차이가 큰 개념이 범위의 경제다.
범위의 경제는 여러 종류의 제품을 함께 생산할 때 발생하는 총비용이 각 제품을 별도의 기업이 생산할 때의 총비용보다 줄어드는 것을 말한다.

결론적으로 규모의 경제는 대형화, 범위의 경제는 다양화를 통해 이익을 극대화하는 전략이다.

김밥집이 2, 3, 4호점을 늘리기 시작하며 규모의 경제고
라면, 돈가스, 덮밥 등으로 메뉴를 확장하면 범위의 경제라고 볼 수 있다.

메기 효과
: 강력한 경쟁자의 등장을 계기로 다른 업체들의 잠재력도 상승하는 현상

스웨덴 이케아가 한국에 1호점을 연 2014년, 국내 가구업체들은 극도의 긴장감에 떨었다.

이케아는 파격적으로 싼데 가성비는 뛰어나기로 소문난 세계 1위 가구업체다.

많은 사람이 토종 가구 업계의 몰락을 걱정했다.

그런데 결과는 정반대다.

이케아 상륙 1년 후 한샘, 현대리바트, 에넥스, 퍼시스, 에이스침대 등 5대 가구업체 매출이 20% 안팎으로 뛰었다.

이케아의 저가공세에 대비해 원가를 절감하고, 이케아와 비슷한 대형 매장을 늘려 더 많은 손님을 끌어모은 덕분이었다.
결과적으로 메기 효과 덕을 본 셈이다.

메기 효과는 과거 북유럽 어부들이 바다에서 잡은 정어리를 항구까지 싱싱하게 운반하기 위해 어항에 천적인 메기를 풀어놨던 데서 유래했다.

원래 정어리는 그냥 놔두면 금세 죽어버리지만, 메기가 있으면 잡아먹히지 않으려 필사적으로 움직여 오랫동안 살아남았다.

생존이 걸린 절체절명의 상황에 직면할 때 숨은 잠재력을 발휘해 위기를 헤쳐 나가는 습성은 물고기뿐 아니라 기업도 마찬가지다.
대형마트 시장은 지금 국내 업체들이 꽉 잡고 있지만 1990년대만 해도 상황이 달랐다.

유통시장 개방으로 미국 월마트, 프랑스 까르푸 등이 잇따라 국내에 진출했지만 이마트, 롯데마트 등의 역량은 시작 단계였다.

국내 업체들은 한국 소비자의 특성에 맞춘 매장 구성과 서비스 강화에 사활을 걸었다.
국내 업체들은 한국 소비자의 특성에 맞춘 매장 구성과 서비스 강화에 사활을 걸었다.

자금력은 풍부했으나 현지화에 실패한 월마트와 까르푸는 결국 한국에서 자진 철수했다.

메기 효과의 원리는 인사정책에도 접목할 수 있다.
기업들이 다면평가제, 성과급제 등을 도입하거나 외부 전문가를 영입하는 것 등이 대표적이다.

조직의 정체된 분위기를 극복하고 생산성 향상의 유인을 제공하기 위한 조치들이다.

고인 물은 썩는 법이다.
크게 성공한 기업들의 역사를 보면 만만찮은 상대와 치열하게 싸우는 과정에서 자신의 역량을 높여왔다는 공통점이 있다.

네트워크 효과
: 특정 상품에 대한 수요가 다른 사람들의 선택에 따라 영향을 받는 현상

스마트폰이 대중화된 2010년대 초반, 국내에선 다양한 메신저 앱이 등장했다.
카카오의 카카오톡, 다음의 마이피플, 네이버의 라인, SK의 네이트온, 통신 3사가 공동 개발한 조인 등이 치열하게 경쟁했다.

카카오톡이 가장 많은 가입자를 확보한 이후 나머지 업체가 서비스를 접는 데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않았다.

네트워크 효과를 완전히 선점한 카카오톡의 아성을 뒤집는 것이 불가능하다고 판단했기 때문이다.

네트워크 효과는 어떤 상품에 형성된 수요가 다른 사람의 선택에 큰 영향을 미치는 현상을 말한다.
통상 이용자가 늘어날수록 해당 서비스의 가치가 치솟는다는 의미로 많이 쓰인다.

특히 정보통신기술(ICT) 업종에서는 얼마나 많은 사람이 이용하는지가 중요하다.
카카오톡 이후 나온 메신저 중에는 카카오톡보다 기능이 좋다는 평을 받은 것도 꽤 있었다.

그러나 메신저는 품질이 아무리 좋아도 사용자가 적으면 쓸 이유가 없다.
기선 제압에 성공한 카카오톡의 메신저시장 점유율은 95%에 이른다.
카카오에 따르면 2019년 4분기 카카오톡의 월간 순 이용자는 4485만명, 하루 평균 송, 수신 메시지는 110억건을 기록했다.

유행하는 상품을 너도나도 따라 사는 경향을 가리키는 밴드왜건 효과도 네트워크 효과의 일종이다. 
선거에서 지지율이 한 번 상승세를 탄 후보는 한동안 인기가 계속 오르는 현상도 밴드왜건 효과로 볼 수 있다.

이와 정반대의 네트워크 효과로 남들이 많이 사는 상품은 구입을 꺼리는 스놉효과(snob effect)가 있다.
과시적이고 차별화된 소비를 추구하는 부자들의 소비행태를 설명하는 개념이다.

블루 오션 / 레드 오션
: 블루 오션은 경쟁자가 없는 새로운 유망 시장. 레드 오션은 경쟁이 매우 치열한 포화 시장

레드 오션은 포화시장, 블루 오션은 유망시장을 의미하는 보통명사처럼 쓰인다.
하지만 사람들 입에 많이 오르내리기 시작한 건 생각보다 오래되지 않았다.

두 개념은 2005년 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 쓴 블루오션 전략에서 처음 소개됐다.
이 책은 세계적 베스트셀러에 오르면서 많은 경영인 사이에서 화두가 됐다.

레드 오션은 성장의 한계가 명확하고 경쟁자도 많은 시장이다.
모두가 같은 목표와 같은 고객층을 놓고 싸운다.

블루 오션은 기존에 존재하지 않았거나 알려지지 않았던 새로운 시장이다.
경쟁자가 없으니 먼저 찾아내면 고수익과 고성장을 독식할 수 있다.

물론 블루 오션은 영원히 푸르지 않다.

경쟁자가 뒤따라오기 때문이다.
꾸준한 연구개발(R＆D)과 혁신으로 또 다른 블루 오션을 개척하는 게 기업들의 숙제다.

블루 오션과 레드 오션의 중간 개념인 퍼플 오션(purple ocean)도 있다.
완전히 새로운 걸 만들긴 쉽지 않으니 레드 오션에서 조금 다른 상품을 찾아보자는 것이다.

연 2조원 규모에서 정체된 국내 라면시장에서 차별화에 성공한 불닭볶음면이 좋은 사례가 될 것 같다.

2012년 출시된 불닭볶음면은 7년 뒤 수출국 76개, 누적 매출 1조원을 달성했다.
무지막지하게 매운맛이라는 괴상한 콘셉트로 내수보다 수출을 공략한 것이 먹혀들었다.

유튜브에서 이 라면을 먹고 괴로워하는 놀이(불닭볶음면 챌린지)가 유행한 이후 외국에서 더 잘 팔리고 있다.

치열한 경쟁을 비유하는 또 다른 말로 제로섬 게임과 치킨 게임이 있다.
제로섬 게임은 승자의 득점과 패자의 실점을 더 하면 항상 0이 되는 것을 말한다.

한쪽이 무언가를 얻으면 다른 한쪽은 반드시 잃기 때문에 극한경쟁이 불가피하다.
제로섬 게임과 달리 참가자 모두가 이득을 보는 것은 포지티브섬 게임이라 한다.

치킨 게임은 1950년대 미국의 객기 넘치는 젊은이들에게 유행했던 경기다.
두 명이 도로 양쪽에서 차를 몰고 정면 돌진하다 먼저 핸들을 꺾어 피하는 사람이 지는 것이다.

다른 업체를 무너뜨리기 위해 가격 폭락, 수의 감소 등을 감수하며 출혈경쟁을 벌이는 상황을 치킨 게임에 비유한다.

전방산업 / 후방산업
: 가치사슬 상에서 해당 산업의 앞뒤에 위치한 업종. 소재, 원재료에 가까울수록 후방산업. 최종 소비자와 가까울수록 전방산업이다.

자동차 한 대를 만드는 데는 보통 3만개의 부품이 들어간다고 한다.
이 수많은 부품을 한 회사가 직접 다 만드는 경우는 없다.

원가를 아끼고 경영 효율성을 높이기 위해 분업이 일반화됐기 때문이다.

흔히 자동차산업이라 하면 현대, 기아, 르노, GM 같은 완성차업체부터 떠오르게 마련이지만 실제론 원재료와 부품을 공급하는 수많은 기업이 한배를 타고 있다.

저명한 경영학자인 마이클 포터 하버드대 교수는 1985 가치사슬이라는 개념을 제시했다.

가치사슬은 기업이 제품과 서비스를 생산해 부가가치가 생성되는 일련의 과정을 말한다.
연구개발(R＆D)부터 디자인, 부품 생산과 조달, 가공, 제조, 마케팅, 판매, 사후관리 등에 이르는 광범위한 과정이 가치사슬을 이룬다.

가치사슬에 속한 각각의 분야는 소비자와의 상대적 거리에 따라 전방산업과 후방산업으로 분류할 수 있다.
소재나 원재료를 책임지는 업종은 후방산업, 최종 소비자와 가까운 업종은 전방산업이 된다.

예를 들어 자동차에서는 제철, 부품 등이 후방산업이고 판매업체는 전방산업에 속한다.
또 식품 사업에서는 사료, 낙농기계 등이 후방산업이고 완제품을 파는 제과, 제빵 등의 업체는 전방산업이 된다.

전방산업과 후방산업은 다른 산업의 생산물을 중간재로 구입해 생산, 판매 활동을 하면서 상호의존 관계를 갖게 된다.
이를 전, 후방산업의 연관효과라고 부른다.

후방산업에 속한 기업들의 기술력이 향상되면 전방산업에 속한 기업들의 경쟁력도 올라간다.
전방산업에 있는 업체들이 어려움에 빠지면 그 뒤에 있는 후방산업에도 동반 타격을 입게 된다.

수직계열화
: 모기업이 제품의 개발, 유통, 판매 사후관리에 이르는 전 과정에 관련된 업체를 계열사로 두는 방식

CJ는 국내 영화산업의 큰손으로 불린다.
영화 기획, 투자, 배급 사업을 동시에 벌이면서 CGV 극장에서 직접 상영까지 하기 때문이다.

닭고기 업체 하림은 농장, 공장, 시장을 연결한다는 일명 3장 통합 전략을 내세워 독보적인 점유율 1위 업체로 올라섰다.
사료 생산부터 사육, 도계, 가공, 유통, 물류까지 모든 계열사를 보유하고 있다.

CJ와 하림의 사례처럼 주력 제품의 생산, 판매와 연관된 모든 과정을 자체적으로 처리하는 구조를 수직계열화라고 부른다.

현대자동차는 전 세계 자동차업체 중에서 수직계열화가 가장 잘 이뤄진 회사로 꼽힌다.
현대제철이 자동차용 강판을, 현대모비스와 현대위아 등이 주요 부품을 생산하면 이를 공급받은 현대, 기아자동차는 자동차를 완성한다.

자동차 운송은 물류 계열사인 현대글로비스가 맡고, 차량 구매자들을 위한 할부 판매는 현대캐피탈을 통해 제공한다.

수직계열화는 일사불란한 의사결정과 원가경쟁력 확보에 유리하다. 
다만 주력 제품의 업황이 나빠지면 그룹 전체의 수익성이 동시에 악화하는 취약점을 함께 안고 있다.

전체적인 산업 생태계 차원에서 보면, 특정 기업의 독식 구조가 강해지고 외부 중소업체의 설 자리가 좁히는 점은 논란거리다.

수직계열화의 반대 개념으로 수평 계열화가 있다.
기존 사업과 관계없는 이종 산업에서 계열사를 늘리는 것을 말한다.
과거 미국의 제너럴일렉트릭(GE)이 가진 부문과 항공기 엔진 부문을 동시에 뒀던 것이 대표적이다.

수평 계열화는 한 계열사의 위기가 도미노처럼 전이될 가능성이 작고, 그룹의 수익원을 다양화할 수 있다는 게 장점이다.

하지만 계열사끼리 시너지 효과가 크지 않고, 문어발식 확장으로 비칠 여지도 있다.

물론 어떤 방식으로 계열화를 추구할지에 정답은 없다.
전적으로 개별 기업의 선택에 달려 있고, 경영 환경의 변화에 전략이 바뀌기도 한다.

영화를 비롯해 방송, 공연 등 국내 콘텐츠 시장이 본격적인 대형 산업화 시대로 접어들면서 콘텐츠 업계의 수직계열화 현상이 뚜렷해지고 있다.
지난 수년 새 대형사들의 공격적인 인수합격(M＆A) 행보가 이어지면서 불과 10년 전까지도 중소 규모의 드라마, 영화, 공연 제작사가 개별적으로 운영되던 콘텐츠 업계의 생태계가 빠르게 변하고 있는 것이다.

제작, 방송, 배급, 극장, 공연, 경영까지 전방위로 아우르는 전통적인 콘텐츠 공룡 CJ 그룹의 뒤를 이어 최근에는 카카오M과 제이콘텐트리가 공격적인 영역 확장에 나서면서 장차 콘텐츠 시장의 3강 체제로 재편될 것이라는 관측마저 나오고 있다.